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2011年06月15日

リスク・マネジメント@

経営基盤強化において非常に重要なことにリスク・マネジメントがあります。企業規模を問わずにハザード(危機・危害)に対する対応策を事前に講じマネジメントしていく経営管理手法です。

モラル・ハザード(企業倫理の欠如)によるコンプライアンス(法令順守)が強くうたわれたのはリーマン・ショック前後でしたが、ここにきて鳥インフルエンザの世界的流行、世界各地での震災をはじめとする天災、そして先日の東日本大震災と世界的規模で企業のサステナビリティ(継続性)に危機をもたらす事態が次々に発生しております。

2011年3月11日に起きた東北地方太平洋沖大地震においては巨大地震、巨大津波、原子力発電所事故、という事態が連鎖的に起こり、このとき頻繁に使われた言葉に“想定外”がありました。

そもそも想定とは何ぞや?というところですが、

国語辞典で引いてみいるとその意味は「ある条件や状況を仮に設定すること」となっています。つまりは私たちが頻繁に経済用語等で使っているシミュレーションということになります。

“想定外”が起きたという場合、つまりはこの仮の設定を超えた事象が起きてしまったということになります。今回の大震災においても地震、津波に対する事前の想定が甘すぎたのではという論議が言われていますが、そもそも想定というのは、経済、社会のインフラは経済環境を構築するうえで民間、行政問わずにそれぞれの責務を負うカンパニー、コミュニティ、果てはパーソナルのレベルで各自が設定するものであり、そこには想定格差なるものも生じているものなのです。

想定をする根拠になるものは、経験が多くその場合の発想は帰納的アプローチにより構築されます。つまりは経験したことが再度、発生した場合には適正に対処できることが前提になっています。

しかし、普段から心構え、対処法を繰り返し訓練していないといざというときには無意識の行動は取れないものです。

今回の震災だけではなく“想定外” が発生した場合に重要になってくるのは、普段から想定は超えるものであり、想定にとらわれない柔軟な発想、そして事態に対応するうえではつねに最善を尽くす意識を常日頃から繰り返し、意識、行動において訓練する必要があります。



ここで重要なことはまず“想定”することです。実はリスク・マネジメントにおいてもこの“想定”がスタートラインになります。想定なくして“想定外” はないのです。つまりまずは指針となる“想定”を設定したあとに、様々な要因を検証して“想定外” に対応する方法を講じていきます。このプロセスは想像力が非常に重要になってまいります。



冒頭でも述べたように、従来からこのリスク・マネジメントは経営管理手法、特に企業の内部統制の観点からも非常に重要なものと位置づけられていました。弊社もリスク・コントロールマップなるものを作り中小企業のリスク・マネジメント対策のお手伝いをしておりましたが、この場合も災害対策に関しての想定をM9.0の地震が発生したことが前提で対応策をより掘り下げて講じていたところはありませんでした。


より掘り下げたリスク・マネジメント対策を弊社が訴求しても


経営者:「そこまではいいよ」このようにおっしゃられるケースばかりだったのが現状です。


心理的なものとしては“対岸の火事”という要素が強いことは否めませんが、今回の東日本大震災の事前のリスク・マネジメント対策についてはかなり物議を醸し出しました。想定レベルを上げる度に、その対応のためのコストは膨大に増加していきます。そうです足元(現状)を鑑みると“想定”されても「ここまでしか現実的には厳しいな・・・」という意識が経営者に働くのも仕方がないことでもあります。



現在、リスク・マネジメントは本来、様々な観点から多岐に亘っているのですが、災害に対するBCP(Business Continuity Plan)に傾倒しています。これを機会に前述の“想定”レベルを現状よりコストをかけて引き上げるケースも出てきています。実は、この場合に引き上げた“想定”レベルに対応するためにコストを意図的に下げることができるものも多々あります。



ちょっと長くなりましたので、続きはまた明日にしましょう。
posted by core at 06:00 | Comment(0) | 内部統制
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